Risque ou problème : la confusion qui coûte le plus cher.

Les deux mots circulent dans la même réunion et désignent deux objets qui ne se gèrent pas pareil, ne se cotent pas pareil et ne remontent pas pareil. La confusion ne vient pas d'un manque de rigueur. Elle vient de ce que la frontière est nette une seule seconde par risque, et que cette seconde passe souvent inaperçue.

Le test, en une phrase

L'événement s'est-il produit ?

Non : c'est un risque. Il a une probabilité, un impact, une réponse et un signe d'alerte. Il vit dans le registre des risques.

Oui : c'est un problème. Il n'a plus de probabilité, parce qu'une chose arrivée est arrivée à cent pour cent. Il a un effet qu'on mesure, un traitement, un responsable et une échéance. Il vit dans le journal des problèmes, ou dans le plan d'actions.

Tout le reste découle de là. Un risque est incertain, donc il se cote. Un problème est certain, donc il se chiffre. On ne cote pas ce qui est arrivé, et on ne chiffre pas ce qui n'est pas arrivé.

Un problème rangé dans les risques

C'est le sens le plus fréquent de la confusion, et le plus coûteux.

Trois choses se produisent, toutes les trois mauvaises.

Il attend la revue. Un registre des risques se relit à un rythme, mensuel au mieux. Un problème se traite le jour où il est connu. Ranger le second dans le premier lui fait perdre le seul temps dont il dispose.

Il reçoit une probabilité, ce qui est absurde. Comme il est déjà arrivé, la probabilité monte au maximum, la criticité explose, et il se retrouve tout en haut de la matrice. Il écrase visuellement les risques réels, qui sont pourtant les seuls sur lesquels on puisse encore agir en amont.

Il déforme la lecture du registre. Une matrice dont le coin critique est occupé par des choses déjà survenues ne sert plus à arbitrer. C'est le début de la fin d'un registre : on cesse de le regarder parce qu'il ne parle plus de l'avenir.

Un risque rangé dans les problèmes

Plus rare, et plus discret, ce qui le rend traître.

Le risque entre dans un plan d'actions avec un responsable et une date, ce qui ressemble à du sérieux. Il y perd trois choses d'un coup. Il perd sa cotation, donc il n'est plus comparable aux autres risques. Il perd son signe d'alerte, donc plus personne ne sait quand agir. Et il perd sa place en comité, où ne remontent que les risques cotés.

Le symptôme est reconnaissable : une action ouverte depuis des mois, régulièrement reportée, que personne ne clôt parce qu'il ne s'est rien passé. Il ne s'est rien passé parce qu'il n'y avait rien à faire aujourd'hui. C'était un risque.

Les trois cas qui font hésiter

Le risque devenu certain, mais pas encore visible. Vous savez que le variateur n'arrivera pas à temps : le fournisseur vous l'a dit, la date est acquise, mais le retard ne se voit pas encore dans le planning. Ce n'est plus un risque. L'incertitude a disparu, et sans incertitude il n'y a pas de risque. C'est un problème qui n'a pas encore produit ses effets. Il se traite maintenant, et le planning se met à jour aujourd'hui, pas le jour où la date sera dépassée.

Le problème survenu dont on ignore l'ampleur. La livraison est en retard, c'est un fait. De combien, personne ne le sait. La tentation est de garder une seule ligne floue. Il en faut deux. Le retard constaté est un problème. L'ampleur inconnue et ce qu'elle peut emporter derrière est un risque nouveau, avec sa cotation et son signe d'alerte. Séparer les deux permet de traiter l'un tout de suite et de surveiller l'autre.

Le problème qui se répète. L'incident s'est produit trois fois ce trimestre. Chaque occurrence est un problème et se traite comme tel. Le fait qu'il se reproduira est un risque, et il a ceci de confortable que sa cause est maintenant parfaitement connue. C'est le seul cas où l'on hérite d'un risque déjà documenté par les faits.

Ce qu'on fait de la ligne le jour de la bascule

Le moment est facile à manquer, parce qu'il ne s'accompagne d'aucune alarme. Quatre gestes, et ils tiennent en cinq minutes.

• Clore le risque avec son motif réel, qui est « survenu », et avec la date. Ne le supprimez pas. Un risque clos parce qu'il est survenu est le seul retour d'expérience honnête qu'un projet produise.
• Ouvrir le problème avec l'effet mesuré, et non avec l'effet qui était redouté. Ce sont rarement les mêmes, et l'écart entre les deux est instructif pour la suite.
• Vérifier ce que la survenue déclenche. Un événement qui se produit fabrique presque toujours de nouveaux risques en aval. Ils méritent leurs lignes.
• Regarder si le signe d'alerte a fonctionné. S'était-il déclenché ? L'a-t-on vu ? Y a-t-il eu assez d'avance ? C'est la seule occasion d'améliorer le dispositif, et elle passe vite.

Cette dernière question est la plus utile des quatre, et c'est celle qu'on saute. Elle demande de reconnaître qu'on avait vu venir et qu'on n'a pas agi, ce qui n'est agréable pour personne. Elle vaut pourtant tous les bilans de fin de projet, parce qu'elle se pose à chaud, sur un cas précis, pendant que tout le monde se souvient.

Dans Plannava, les risques clos sont l'une des cinq lectures du registre. Ils ne disparaissent pas de la vue, et leur motif de clôture reste attaché. Un projet qui garde ses risques survenus apprend. Un projet qui les efface recommence.