Coter un risque sans inventer les chiffres.

Demandez à cinq personnes de coter le même risque sur dix. Vous obtiendrez cinq notes différentes, et chacune sera défendable. Le prudent mettra 7, l'optimiste 4, et celui qui a vécu l'incident l'an dernier mettra 9. Personne n'a tort, parce qu'aucun d'eux n'a été contraint de dire ce que « 7 » signifie.

C'est le seul vrai problème de la cotation des risques. Ce n'est pas un problème de formule, ni de matrice, ni de couleur. C'est un problème de définition.

Pourquoi 7 sur 10 ne veut rien dire

Une échelle sur dix propose dix niveaux et n'en définit aucun. Résultat, chacun applique sa règle intérieure, et la matrice agrège des jugements qui ne sont pas comparables. On obtient un graphique avec des points, ce qui a l'air rigoureux, et une addition d'impressions, ce qui ne l'est pas.

Une échelle fermée fait l'inverse. Peu de niveaux, quatre ou cinq, et chaque niveau porte une phrase qui dit comment on le reconnaît. On perd en finesse apparente. On gagne le fait que deux personnes qui ne se connaissent pas cotent pareil, et c'est la seule chose qui rende une matrice lisible.

Quatre niveaux plutôt que cinq, quand vous le pouvez. Un nombre impair crée un milieu, et un milieu attire les cotations de confort. Sur quatre niveaux, il faut choisir son camp.

L'échelle de probabilité, quatre niveaux définis

Une bonne définition de niveau ne dit pas un sentiment. Elle dit un fait qu'on peut aller vérifier. Voici une échelle qui fonctionne, à adapter à votre métier mais pas à diluer.

• 1, improbable. Nous ne l'avons jamais vu se produire sur un projet de ce type, et aucune cause n'est présente aujourd'hui.
• 2, possible. Nous l'avons vu se produire au moins une fois sur un projet comparable au cours des cinq dernières années.
• 3, probable. Nous l'avons vu au cours des deux dernières années, ou bien une cause est déjà présente sur ce projet.
• 4, très probable. La cause est présente, elle est documentée, et rien n'a encore été fait pour l'empêcher.

Remarquez ce que ces définitions ont en commun. Elles renvoient toutes à des faits observables ou à une expérience datée, jamais à une intuition. Vous pouvez être en désaccord avec une cotation, mais le désaccord porte alors sur un fait, et un désaccord sur un fait se tranche.

Les pourcentages sont une fausse bonne idée. « Probabilité 30 % » invite à une précision que personne ne possède sur un événement unique et non répétable. Un niveau nommé et défini est plus honnête qu'un chiffre qui a l'air d'être mesuré.

L'impact, et la question « impact sur quoi ? »

C'est l'endroit où la plupart des registres se cassent. « Impact : fort » ne dit pas fort sur quoi. Un risque peut coûter cher sans décaler la date, ou décaler la date sans rien coûter.

Il faut donc coter l'impact sur chaque dimension qui compte pour ce projet, puis retenir la plus élevée. Quatre dimensions suffisent presque toujours : le délai, le coût, le périmètre et la qualité. Sur un projet réglementé, ajoutez la conformité. Sur un projet industriel, la sécurité des personnes, et celle-là ne se moyenne avec rien.

Deuxième piège, plus discret. Une échelle d'impact doit être ancrée sur la taille du projet, sinon elle ne veut rien dire. Dix jours de retard sur un chantier de six mois n'ont rien à voir avec dix jours sur un programme de trois ans.

• 1, mineur. Absorbé par les marges existantes. Rien ne bouge pour personne d'autre.
• 2, modéré. Absorbé en réorganisant, au prix d'un effort visible. Aucun jalon ne saute.
• 3, majeur. Un jalon interne saute, ou le budget dépasse l'enveloppe de l'aléa.
• 4, critique. Un engagement contractuel n'est pas tenu.

Cette échelle se lit sans calculatrice, et elle survit à un changement de taille de projet, parce qu'elle parle de conséquences et non de quantités.

La criticité brute, et le seuil qui déclenche

La criticité brute est la cotation du risque tel qu'il est aujourd'hui, sans tenir compte de ce qu'on compte faire. C'est important, et c'est souvent mal fait : beaucoup de registres cotent déjà en tenant compte de la réponse prévue, ce qui efface la raison d'être de la réponse.

Le produit probabilité par impact donne une note de 1 à 16 sur des échelles à quatre niveaux. Ce produit est une convention de tri, pas une vérité mathématique. Il n'y a aucun sens à dire qu'un risque coté 12 est « deux fois » un risque coté 6. Il y a beaucoup de sens à les ranger dans cet ordre.

Ce qui compte vraiment, c'est le seuil. Écrivez une fois pour toutes la note à partir de laquelle une réponse écrite devient obligatoire, et tenez-la. Par exemple : à partir de 8, une réponse avec un porteur et une date. À partir de 12, en plus, une remontée au comité de pilotage à la revue suivante.

Un seuil écrit transforme la cotation en mécanisme. Sans lui, la matrice est un dessin qu'on commente.

La criticité à la cible, et ce qu'elle engage

La criticité à la cible est la cotation que le risque aura une fois le plan de réponse réalisé. Ce n'est pas une prévision optimiste. C'est un engagement, et c'est ce qui la rend utile.

Elle force une question que rien d'autre ne pose : sur quoi votre réponse agit-elle, sur la probabilité ou sur l'impact ? Une réponse agit presque toujours sur l'une des deux, rarement sur les deux. Qualifier un second fournisseur agit sur la probabilité. Une clause de pénalité négociée agit sur l'impact financier, et pas du tout sur la probabilité. Ne pas savoir répondre à cette question est le signe que la réponse n'a pas été pensée.

Et elle donne un test très simple, qu'on peut appliquer à tout un registre en dix minutes. Si la cotation à la cible est identique à la cotation brute, la réponse ne sert à rien. Soit elle n'agit sur rien, soit personne n'a réfléchi à ce qu'elle produit. Dans les deux cas, la ligne est à reprendre.

Le symétrique est vrai. Une cible à 1 sur un risque brut à 12 relève presque toujours de l'enthousiasme. Une réponse qui fait tomber un risque majeur au niveau du bruit de fond existe, mais elle est rare, et elle coûte cher.

Trois risques, entièrement chiffrés

Un chantier de mise en service industrielle, neuf mois, un jalon contractuel de recette fin mars. Trois risques réels de ce genre de projet, cotés avec les échelles ci-dessus.

Avec un seuil à 8, R1 et R3 exigent une réponse écrite. R2 ne l'exige pas, il reste surveillé. Voici les réponses, et la cotation qu'elles engagent.

Lisez R1. La probabilité tombe de 3 à 1, l'impact ne bouge pas. C'est normal et c'est juste : si la livraison arrive quand même en retard, elle fera exactement les mêmes dégâts. Une réponse qui fait tomber les deux notes à la fois mérite d'être regardée de près.

Lisez R2. Brute et cible sont identiques, et c'est assumé : c'est un risque accepté. La règle du paragraphe précédent vaut pour les risques traités. Un risque accepté a le droit de ne pas bouger, à condition que « accepté » soit écrit, et non déduit du silence.

Lisez R3. La probabilité est à 4, c'est-à-dire le maximum, parce que la cause est déjà là : personne n'est nommé aujourd'hui. Un risque à probabilité 4 est presque un problème. Il vaut la peine de vérifier qu'il en est encore un, ce que tranche le test entre risque et problème.

Les deux matrices, l'une après l'autre

Une matrice de risques seule ne dit rien d'intéressant. Elle montre des points dans des couleurs. Deux matrices affichées l'une après l'autre, la brute puis celle à la cible, montrent votre traitement. C'est la seule vue du registre qui parle du travail accompli plutôt que de la situation subie.

Ce qu'on y voit en quelques secondes :

• Les points qui ne bougent pas. Soit ce sont des risques acceptés, et c'est cohérent. Soit ce sont des risques traités dont la réponse ne produit rien, et il faut la refaire.
• Les points qui traversent toute la matrice. Une chute de 12 à 2 demande une justification. Souvent, la réponse a été cotée comme si elle était déjà réalisée.
• Le coin en haut à droite après traitement. Ce qui reste critique une fois tout fait est exactement ce qu'il faut porter en comité. Le reste est du travail d'équipe projet.

C'est pour cette raison que le registre de Plannava propose la matrice brute et la matrice à la cible comme deux lectures distinctes du même registre, et non comme un réglage dans un menu. Ce qu'on ne peut pas comparer d'un coup d'œil, on ne le compare jamais.

Trois manières de fausser une cotation

Recoter pour changer la couleur. C'est la plus courante, et elle se fait de bonne foi. Le comité approche, trois lignes sont en rouge, quelqu'un propose de « revoir » la cotation. Rien n'a changé dans la réalité. La parade tient en un champ : toute cotation qui bouge porte le motif du changement, et la revue précédente reste consultable.

Coter à la cible sans avoir fait le travail. La cible devient alors ce qu'on espère, et la matrice traitée devient un document de communication. La parade est la même que pour une tâche : la réponse a un porteur, une date, et un état. Tant qu'elle n'est pas faite, la cible reste un engagement, et on le sait.

Tout coter, tout le temps. Un registre de soixante lignes coté en entier tous les mois est un registre que plus personne ne lit en détail. Les cotations deviennent des reconductions. Mieux vaut quinze risques réellement suivis, et une porte d'entrée pour en ajouter quand le projet change de phase.

Une dernière remarque, qui vaut pour les trois. Une cotation n'est pas une mesure. C'est un jugement rendu comparable. Tout ce que font les échelles fermées, le seuil écrit et les deux matrices, c'est rendre ce jugement discutable par quelqu'un d'autre. C'est déjà énorme, et c'est tout ce qu'on peut leur demander.